Конкурентный анализ: SWOT, пять сил Портера, бенчмаркинг — когда какой
«Сделайте нам конкурентный анализ» — задача, которую агентства обожают: она всегда заканчивается толстым документом, и документ всегда можно сдать. Проблема в том, что «конкурентный анализ» — это не один метод, а как минимум три, и они отвечают на разные вопросы. SWOT — где мы относительно среды. Пять сил Портера — привлекателен ли рынок и откуда на нём давление. Бенчмаркинг — насколько наши показатели и практики отстают от лучших. Заказчик, который не уточнил вопрос, получает ответ на случайный — красиво оформленный и бесполезный для решения.
Эта статья — о том, как выбрать метод под вопрос, кого на самом деле включать в список конкурентов и как провести минимальный анализ своими силами, не заказывая отчёт, который ляжет в стол.
- SWOT, пять сил Портера и бенчмаркинг отвечают на три разных вопроса: «где мы», «стоит ли здесь играть» и «насколько мы отстаём». Взаимозаменяемыми они только кажутся.
- Метод выбирается под решение, которое предстоит принять, — а не наоборот.
- Реальный список конкурентов шире прямых аналогов: другие способы решить задачу клиента и статус-кво «ничего не делать».
- Главная ловушка — анализ ради анализа: если из отчёта не следует решение об отстройке, отчёт не был нужен.
- Минимальный конкурентный анализ компания проводит сама за несколько недель: карта альтернатив, интервью по проигранным сделкам, тайный покупатель у топ-3, сведение в решение.
Три метода — три разных вопроса
Прежде чем открывать шаблон, стоит понять, на какой вопрос вы отвечаете. Каждый из трёх классических инструментов создавался под свою задачу, и сила каждого заканчивается ровно на границе этой задачи.
SWOT: где мы относительно среды
SWOT сводит в одну матрицу внутреннее (силы и слабости компании) и внешнее (возможности и угрозы рынка). Его назначение — моментальный снимок положения перед конкретным решением: выходить ли в новый сегмент, куда направить ограниченный ресурс, что защищать в первую очередь. Сила метода — в простоте и в стыковке «внутреннего» с «внешним». Слабость — в той же простоте: SWOT не имеет встроенной проверки фактов. Если заполнять его на совещании по ощущениям, получится матрица самомнения: в «силах» — «опытная команда», в «слабостях» — «мало занимаемся соцсетями». Рабочий SWOT заполняется данными: каждая «сила» подтверждена выигранными сделками, каждая «угроза» — наблюдаемым фактом рынка.
Пять сил Портера: стоит ли здесь играть
Модель Майкла Портера оценивает не компанию, а рынок: насколько отрасль структурно привлекательна и откуда исходит давление на прибыль. Пять сил — это интенсивность конкуренции между действующими игроками, угроза новых входящих, угроза заменителей, переговорная сила поставщиков и переговорная сила покупателей. Метод отвечает на вопросы уровня «входить ли в эту нишу», «почему в нашей отрасли маржа сжимается у всех» и «откуда придёт следующий удар». Для тактических решений — какой оффер поставить на посадочную — он бесполезен по построению: это телескоп, а не микроскоп.
Бенчмаркинг: насколько мы отстаём от лучших
Бенчмаркинг сравнивает конкретные показатели и практики компании с лучшими образцами: скорость ответа на заявку, устройство прайса, упаковку кейсов, процесс продажи. Его результат — измеримый разрыв и список практик, которые разрыв объясняют. Это самый «операционный» из трёх методов, и у него самая коварная ловушка: бенчмаркинг по построению ведёт к копированию. Догнать лучших по гигиеническим факторам — скорости, удобству, прозрачности — необходимо. Но стратегию на копировании не построишь: повторяя чужие ходы, вы усиливаете чужое позиционирование. Клиент запомнит категорию — и выберет того, кто был в ней первым.
| Метод | На какой вопрос отвечает | Когда применять | Чем опасен при неверном применении |
|---|---|---|---|
| SWOT | Где мы сейчас относительно среды: что защищать, куда направить ресурс | Перед конкретным решением: новый сегмент, продукт, распределение ресурсов | Заполненный мнениями вместо данных, превращается в матрицу самомнения и легализует любое заранее принятое решение |
| Пять сил Портера | Привлекателен ли рынок структурно и откуда давление на прибыль | Вход в новую нишу, долгосрочная стратегия, объяснение сжатия маржи в отрасли | Применённый к тактике, порождает многозначительные выводы, из которых не следует ни одного действия на этой неделе |
| Бенчмаркинг | Насколько наши показатели и практики отстают от лучших и в чём именно | Подтягивание операционки: скорость, сервис, упаковка, процессы продаж | Незаметно подменяет отстройку копированием: компания становится улучшенной версией конкурента вместо самой себя |
Метод выбирается под решение, а не решение под метод. Сначала сформулируйте, что вы собираетесь решить — входить, отстраиваться или подтягивать операционку, — и только потом открывайте шаблон. Обратный порядок гарантирует отчёт в стол.
Кто на самом деле ваш конкурент
Любой из трёх методов даст кривой результат, если на входе кривой список конкурентов. Стандартная ошибка — включить в него только прямых аналогов: компании из своей же категории, с похожим прайсом и похожим сайтом. Но клиент сравнивает не категории — он сравнивает способы решить свою задачу. И у большинства задач способов больше, чем кажется изнутри отрасли.
- Прямые аналоги — те, кого вы и так знаете: компании из вашей категории, с которыми вас сравнивают в лоб.
- Другие способы решить задачу — для консалтинга это найм сотрудника в штат; для автоматизации — таблица и ассистент; для подрядчика — «сделаем сами». Против них проигрывается заметная часть сделок, хотя в «конкурентных обзорах» их нет.
- Статус-кво — вариант «оставить как есть». В B2B со сложным продуктом это часто самый сильный соперник: он не требует бюджета, согласований и риска. Сделка, закончившаяся ничем, — это проигрыш статус-кво.
- Другая статья бюджета — на уровне собственника ваш проект конкурирует не только с аналогами, но и с другими способами потратить те же деньги: новым сотрудником, оборудованием, ремонтом.
Практическое следствие: против каждого типа конкурента работают разные аргументы. Против прямого аналога — отличие и доказательства. Против «сделаем сами» — цена ошибки и скорость. Против статус-кво — цена бездействия, посчитанная в деньгах клиента. Компания, которая знает свой реальный список альтернатив, перестаёт удивляться «сделкам, которые просто растворились».
Составлять список конкурентов по поисковой выдаче. Выдача показывает, кто похож на вас, а не с кем вас сравнивает клиент. Единственный достоверный источник списка — сами клиенты: выигранные и особенно проигранные сделки.
Ловушка анализа ради анализа
У конкурентного анализа есть свойство, которое делает его любимым жанром и заказчиков, и исполнителей: он создаёт ощущение работы без риска решения. Отчёт на восемьдесят страниц выглядит солидно, его приятно листать, за него не стыдно отчитаться. Но у анализа есть только одно оправдание — решение, которое без него нельзя было принять. Какую позицию занять. Какие сегменты сознательно отдать. Что перестать делать. Если через месяц после сдачи отчёта в компании не изменилось ничего — ни сегмент, ни сообщение, ни продукт, ни цены, — анализ не состоялся, сколько бы страниц в нём ни было.
Результат конкурентного анализа измеряется количеством решений, которые из него последовали, — включая решения что-то сознательно перестать делать. Толщина отчёта тут не значит ничего.
Есть простой способ застраховаться: до начала анализа записать вопрос, на который он должен ответить, и решение, которое будет принято по итогам. «Мы отстраиваемся по сегменту или по модели работы?» — хороший вопрос. А «хотим понимать конкурентное окружение» — это не вопрос вовсе, под такую формулировку ничего не решишь. Второй способ — ограничить срок: анализ, который делается дольше квартала, устаревает быстрее, чем пишется.
Минимальный анализ своими силами
Для решения об отстройке среднему бизнесу не нужно агентское исследование. Нужны несколько недель дисциплины и готовность услышать неприятное. Порядок такой.
- 01Потребуйте карту альтернатив
Пусть команда выпишет все способы, которыми ваш клиент решает свою задачу: прямые аналоги, «сделаем сами», найм в штат, статус-кво. Источник берётся из последних двадцати-тридцати сделок, а не из поисковой выдачи: с кем реально сравнивали, к кому ушли, почему не купили ни у кого. По каждой альтернативе спросите, за что её выбирают.
- 02Добейтесь интервью по проигранным сделкам
Пять-десять разговоров с теми, кто выбрал не вас. Задача не в повторной продаже — надо понять: с кем сравнивали, что стало решающим, чего не хватило. Проигранные сделки — самый честный источник: победитель склонен хвалить, проигравший называет реальные критерии выбора. Проследите, чтобы формулировки записывали дословно.
- 03Проверьте путь клиента у топ-3 альтернатив
Тайный покупатель: пусть оставят заявку у трёх главных конкурентов и у вас самих. Зафиксируйте скорость и качество ответа, что обещают, как называют цену, как дожимают. Обычно этот шаг даёт два открытия сразу: чем сильны конкуренты на самом деле — и как выглядит ваш собственный отдел продаж глазами клиента.
- 04Потребуйте свести наблюдения в карту отличий
По каждой альтернативе — три строки: в чём она объективно сильнее, в чём слабее, что из её слабостей вы закрываете системно, а не на словах. Здесь же прогоните свои заявленные преимущества тестом подстановки: всё, что конкурент может честно сказать и о себе, из карты вычёркивается.
- 05Примите решение об отстройке сами
Финал анализа — не презентация. Это выбор: какой сегмент наш, чем отличаемся, какие сегменты и сделки сознательно отдаём, что меняем в продукте, ценах и сообщении. Этот шаг делегировать нельзя — решение принимает собственник и фиксирует его на одну страницу. Уже из него вытекают формула позиционирования и УТП.
Анализ удался, если по его итогам вы можете закончить три фразы: «Мы выигрываем, когда …», «Мы проигрываем, когда …», «Поэтому мы решили …». Не можете закончить третью — вернитесь к четвёртому шагу: данных достаточно, не хватает решения.
Частые вопросы
Можно ли использовать все три метода сразу?
Можно, но не нужно делать это одновременно и в одном документе. У методов разные вопросы и разные горизонты: Портер — при выборе рынка, SWOT — перед конкретным решением на выбранном рынке, бенчмаркинг — при подтягивании операционки. Естественная последовательность именно такая. Отчёт, где все три свалены вместе «для полноты», обычно означает, что вопрос анализа не был сформулирован.
Как часто повторять конкурентный анализ?
Полный цикл — при смене стратегии, выходе в новый сегмент или заметном изменении рынка. А вот лёгкий мониторинг должен быть постоянным и дешёвым: фиксировать, кому и почему проиграна каждая сделка, раз в квартал проходить тайным покупателем у главных альтернатив. Постоянный мониторинг сделок даёт больше, чем ежегодный толстый отчёт, — и стоит почти ничего.
Зачем анализировать статус-кво? С ним же нельзя бороться рекламой.
Можно — если понять его природу. Статус-кво выигрывает, когда цена изменения кажется клиенту выше цены бездействия. Значит, работать нужно с обеими сторонами: посчитать цену бездействия в деньгах клиента и снизить цену изменения — понятным первым шагом, пилотом, гарантией. Сделки, «растворившиеся» без решения, — это проигрыши статус-кво, и их в воронке обычно больше, чем проигрышей конкурентам.
Что делать, если анализ показал, что конкуренты объективно сильнее по всем статьям?
Во-первых, проверить рамку: «сильнее по всем статьям» почти всегда означает «сильнее для среднего клиента рынка». Отстройка и начинается с выбора сегмента, где общерыночная сила лидера значит мало, зато ваша особенность решает исход. Во-вторых, если и после сужения сегмента отличий не находится, это не задача формулировок: отличие придётся создать решением — специализацией, моделью гарантий, способом работы. Анализ, который это показал, сэкономил вам рекламный бюджет.
Стоит ли заказывать конкурентный анализ агентству?
Агентство полезно там, где нужны руки и методология: тайные покупатели, массовые интервью, сведение данных. Бесполезно — там, где нужно решение: какой сегмент отдать, чем отличаться. Это решение нельзя купить, потому что отвечать за него будет не агентство. Рабочая схема: данные можно делегировать, интерпретацию — разделить, решение — только принять самому.
Наши конкуренты публикуют впечатляющие цифры о себе. Учитывать их в анализе?
Учитывать как факт коммуникации, а не как факт результата. Цифры из чужих маркетинговых материалов непроверяемы: вы не знаете ни методики, ни базы расчёта. В анализ они попадают в графу «что обещает рынок клиенту» — это полезно для понимания фона, на котором звучит ваше сообщение. Строить на них выводы о реальной силе конкурента нельзя; реальную силу показывают проигранные ему сделки и путь тайного покупателя.
Конкурентный анализ — это не про толстый отчёт. Это подготовка решения. SWOT, пять сил Портера и бенчмаркинг отвечают каждый на свой вопрос, и начинать анализ надо с выбора вопроса, а не шаблона. Дальше всё упирается в честность: реальный список альтернатив вместо поисковой выдачи, проигранные сделки вместо самомнения и — обязательно — решение в конце. Знать конкурентов лучше всех — само по себе бесполезно. Смысл в том, чтобы отличаться от них так, чтобы клиенту было легко вас выбрать.
Хотите навести порядок в своём маркетинге?
30 минут, бесплатно: разберём вашу ситуацию и решим, нужен ли полный разбор.
Забронировать звонок